بزرگنمایی:

به گزارش خبرنگار پایگاه خبری-تحلیلی ایران مراسم نیوز، به نقل از ستاد خبری رویداد ITE، این سمینار در دومین روز از برگزاری ITE 2019 (29 آبان ماه سال جاری)، در سالن بهارستان برگزار شد.

علیرضا طلوع مدیرعامل شرکت مپفا، دبیر علمی سمینار «بانک‌ها، پرداختی‌ها و اپراتورها؛ رقابت یا شراکت؟» بود. مظفر پورنجبر مدیرعامل گروه داده‌پردازی بانک پارسیان، مهدی غیناقی عضو هیات‌مدیره همراه اول، باقر صمدی معاون دیجیتال ایرانسل، مصطفی امینی مشاور حوزه تحول دیجیتال، حسن زادمهر مدیرعامل شرکت صنایع یاس ارغوانی و رسول سرائیان دبیرکل سازمان نظام صنفی رایانه‌ای کشور، سخنرانان این سمینار بودند.  

اعضای کمیته ناضر بر محتوای این پنل را نیز مسعود نارنجی مدیر پروژه بلاک‌چین بانک ملت، محسن فلاح جوشقانی فعال حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات و فریبرز قربانیان مدیر فناوری بانک کارآفرین تشکیل می‌دادند. قربانیان پس از اتمام نشست، به نمایندگی از اعضای کمیته، جمع‌بندی نهایی را انجام داد.

پایان‌بخش این رویداد، اهدای نشان ITE، به اعضای نشست و کمیته بود.  

در ادامه، قسمت دوم از آنچه در سمینار «بانک‌ها، پرداختی‌ها و اپراتورها؛ رقابت یا شراکت؟» و همچنین بخش پرسش و پاسخ و جمع‌بندی کمیته ناظر بر محتوا، گذشت را می‌خوانید.

شرح سمینار؛ غرور بانک‌ها و اپراتورها و نادیده گرفتن تاثیرات فناوری

• علیرضا طلوع دبیر سمینار: امروز اپراتورها موضع مثبتی در مورد همکاری با بانک‌ها دارند. از آقای زادمهر می‌خواهم لطفا به عنوان یک فعال بانکی توضیح دهند که این دو صنعت بر اساس چه مدل کسب و کاری‌ای می‌توانند با یکدیگر مشارکت و همکاری داشته باشند؟ برای مثال اپراتورها بیشتر تمایل دارند وارد حوزه پرداخت خرد شوند، نظر شما در این مورد چیست؟

   

• حسن زادمهرمدیرعامل شرکت صنایع یاس ارغوانی: واقعیت این است هم بانک‌ها و هم اپراتورها در حال فعالیت در فضای رقابتی شدیدی هستند که در اصطلاح می‌توان آن را اقیانوسی به شدت قرمز نامید. در چنین شرایطی، میزان سود هر دو صنعت، به صورت مداوم رو به کاهش است. اگر قرار باشد هر یک کار دیگری را انجام بدهد، برای مثال بانک، اپراتور هم بشود، عقلانی نیست. راهکار فرار از وضعیت موجود این است که بانک‌ها و اپراتورها به سرعت از اقیانوس قرمز خارج شوند و به سمت اقیانوس آبی بروند. در سال‌های اخیر، بانک‌ها با بهره‌گیری از زیرساخت‌هایی که بخش مخابراتی ایجاد کرده است، به سمت ارائه خدمات خارج از شعبه رفته‌اند. برای مثال بخش زیادی از تراکنش‌ها در کانال‌هایی غیر از شعب هر بانک انجام می‌شود. این شرایط را شاید بتوان نوعی شراکت استراتژیک پنهان و غیرمستقیم بین دو صنعت دانست.

  مدل تجاری بانک ملت و مجموعه یاس ارغوانی بر این است که در آینده نه بانک باشند و نه اپراتور. البته امور بانکداری ادامه می‌یابد اما برنامه کسب و کاری متفاوتی در پیش است. قرار نیست این مجموعه‌ها به اپراتورها به معنای آنچه که موجود است تبدیل شوند. بانک ملت و مجموعه یاس ارغوانی به شدت در انتظار ورود تکنولوژی اینترنت نسل 5 به کشور هستند؛ آنها طرح‌های کسب و کاری آماده‌ای دارند که باید در بستر این فناوری پیاده‌سازی شوند. مشتریان شرکتی این مجموعه‌ها می‌توانند از خدمات مورد نظر بهره بگیرند.

  به هر روی، بانک‌ها تا همین امروز از خدمات اپراتورها استفاده زیادی کرده‌اند و در مقابل، خدمات بسیاری را نیز، در اختیار آنها قرار داده‌اند. بانک ملت اکنون 35 میلیون مشتری فعال دارد که در هر ماه حداقل 15 تراکنش انجام می‌دهند. اگر مشتریان غیرفعال به این رقم افزوده شوند، به بیش از 40 میلیون نفر می‌رسد. همه این افراد با بهره‌گیری از اینترنت، امور بانکی خود را انجام می‌دهند؛ به عبارت دیگر اپراتورها نیز از این تراکنش‌ها درآمد کسب می‌کنند. این همکاری برد-برد بین صنایع بانکی و مخابراتی، می‌تواند ادامه داشته باشد و افزایش یابد.

  در راستای تحول دیجیتال که اکنون در بخش‌های مختلف اقتصادی کشور از جمله بانک‌ها و اپراتورها، کلید خورده، هر کسب و کاری نقشه راه خود را تعیین کرده است. ادعا نمی‌کنم که بانک ملت بهترین نقشه را دارد، اما با توجه به امکانات موجود و اقتضائات رگولاتوری، گام‌هایی را در این مسیر برداشته و تمرکز خود را بر دو استراتژی بانکداری باز و نوآوری قرار داده است. بر همین اساس، مرکز نوآوری بانک از دو سال پیش راه‌اندازی شده‌اند؛ همچنین این مهم در فرایندها و سطوح مختلف مورد توجه قرار گرفته است. همچنین بانک ملت تلاش می‌کند نیازهای متفاوت مشتریان و شرکت‌های بزرگ خود را بشناسد و متناسب با آنها خدماتی را تعریف و ارائه کند. این بانک در حال مطالعه و تحقیق روی فناوری‌های جدیدی است که به نظر می‌رسد آینده بانکداری را تغییر می‌دهند؛ چرا که قصد دارد نیازهای مشتریان خود و صنایع مختلف، از جمله اپراتورها را با بهره‌گیری از این فناوری‌ها، پاسخ دهد.

  بانک ملت، برنامه 5 ساله‌ای دارد که سالانه مورد بررسی مجدد قرار می‌گیرد. سرعت رشد تکنولوژی در جهان بسیار بالاست و نمی‌توان برنامه‌ای قطعی و غیرمنعطف برای چند سال داشت. بانک با توجه به توانمندی‌های خود،  امکانات موجود و تغییرات احتمالی در لایه‌های مدیریتی، شرایط اقتصادی و موضوع تحریم‌ها و امکان شکل‌گیری همکاری‌های استراتژیک با بازیگران مختلف از جمله اپراتورها، برنامه‌هایی را تدوین کرده است.

   

• طلوع: بحث را با آقای سرائیان در مورد مدل‌های تجاری که می‌توان برای همکاری میان دو صنعت طراحی کرد، ادامه می‌دهیم.

   

• رسول سرائیان دبیرکل سازمان نظام صنفی رایانه‌ای کشور: برای جمع‌بندی این موضوع باید دو مبحث را از یکدیگر تفکیک کرد. نخست اینکه هر دو صنعت با توجه به تهدیدهایی که از سمت رقیبان جدید و تازه‌نفس خود دریافت می‌کنند، در حال تحول هستند. این موضوع به خودی‌خود رخداد مبارکی است، اما باید به این نکته توجه کرد که در دنیا نیز پیشران نوآوری‌های جدید هیچ‌یک از این دو صنعت نبوده‌اند. صنایع بانکی و مخابرانی دچار نوعی غرور شده‌اند که خود آنها در لبه تکنولوژی قرار دارند؛ به همین دلیل تاثیرات شگرفی را که فناوری اطلاعات می‌تواند برای آنها به ارمغان آورد، به موقع ندیده‌اند. پیشران‌های تحول دیجیتال صنایع و بازیگران دیگری بودند و امروز هم منافع آن را به دست آورده‌اند. بنابراین موضوع تحول برای هر دو صنعت بانکی و مخابراتی، در رقابت با بازیگران تازه وارد، بسیار مهم و حیاتی است.

  نکته بعدی، اهمیت تصمیم‌گیری در مورد نوع مشارکت این صنایع با یکدیگر است که باید در سطوح مشتری، مدل عملیاتی و مدل کسب و کاری تعیین تکلیف شود. هسته اصلی هر دو صنعت را مشتریان و داده‌هایی که در اختیار دارند، تشکیل می‌دهد. البته در مورد بعد مشتری، باید توجه داشت که برخی بازیگران جدید در طول سه یا چهار سال، تقریبا به همان سطحی رسیده‌اند که اپراتورها و بانک‌ها در طول سا‌ل‌ها به دست آورده بودند. با وجود این، مشتریان و داده‌ها، دارایی‌های صنایع بانکی و مخابراتی محسوب می‌شوند و مدل همکاری آنها نیز می‌تواند بر همین مبنا تدوین شود.

  هر چند این نکته که همکاری‌ها باید از بالا شکل بگیرد، در کل درست است اما بر مبنای واقعیت‌های موجود در کشور، ابتدا باید موضوعی کلید بخورد تا بعد بتوان آن را نهادینه کرد. مهم‌ترین کاری که اکنون می‌توان انجام داد این است که مدیران ارشد صنایع بانکی و مخابراتی در کنار هم بشینند و در مورد حاشیه سود دو طرف گفت‌وگو کنند. هر چند چرخ کسب و کار این صنایع در حال چرخیدن است اما بخش بزرگی از سود موجود در بازار نصیب بازیگران تازه نفس می‌شود. بر اساس گزارشی که در یکی از سال‌های گذشته میلادی منتشر شد، کل پیامکی که همه اپراتورهای دنیا در هر ماه در شبکه‌های خود مبادله کرده بودند، به حدود 15 میلیارد عدد رسیده بود. واتس‌آپ، به تنهایی در همین بازه زمانی، حدود 30 میلیارد پیام را در شبکه خود منتقل کرده بود. این نکته را با توجه به این واقعیت در نظر بگیرید که هزینه عمکرد اپراتورها در مقایسه با شبکه‌ای مانند واتس‌آپ، بسیار بیشتر است. این پیام‌رسان با 55 نیرو اداره می‌شود! بنابراین مدل‌های تجاری و عملکرد اپراتورها، باید به صورت اساسی تغییر کند. اتفاق مشابهی نیز در صنعت بانکداری رخ داده است. اگر این صنایع به تغییرات در حال وقوع دقت نکنند، خسارت جدی به آنها وارد می‌شود. بنابراین مدیران ارشد کسب و کارهای بانکی و مخابراتی باید در تعامل دو طرفه، بر اساس دارایی‌های اصلی خود، منافع مشترک را بیابند. به این ترتیب است که قدرت آنها مضاعف می‌‌شود و می‌توانند با ارائه خدمات بهتر و ارزان‌تر به مردم، با بازیگران تازه وارد رقابت کنند. ارائه خدمات با قیمت تمام‌شده بالا نمی‌تواند ادامه ‌یابد. اکنون تاسیس شعبه‌های جدید بانکی با هزینه زیاد، در شهری مانند تهران، توجیهی ندارد. ایجاد مدل همکاری بین صنایع بانکی و مخابراتی و تحول دیجتال، می‌تواند به توسعه کشور، رشد کسب و کار و رفاه مردم منجر شود.

   

• طلوع: از دوستان می‌خواهم جمع‌بندی نهایی را انجام دهند.

   

• مظفر پورنجبر مدیرعامل گروه داده‌پردازی بانک پارسیان: با توجه به مباحثی که در این جلسه مطرح شد، به نظر می‌رسد فرض دوستان بر این است که اصل با اپراتورها یا بانک‌هاست و آنها همیشه به حیات خود ادامه دهند. به اعتقادم هیچ الزامی در این زمینه وجود ندارد. به همان صورت که برخی کسب و کارها و مشاغل قدیمی به مرور زمان از بین رفتند، بانک و اپراتور نیز ممکن است روزی وجود نداشته باشد. اصالت با ساختارهای موجود نیست و تغییر و تحول می‌تواند هر ساختاری را از بین ببرد یا به صورت کلی تغییر دهد. به اعتقاد من اگر سیاست‌گذاری عقلانی و صحیحی در کشور وجود داشته باشد، نهال‌های جدیدی که در این اکوسیستم رشد کرده‌اند، دیده می‌شوند. بازیگران تازه نفس، هر چند تهدیدی برای کسب و کارهای موجود هستند اما می‌توان وجود آنها را به فرصت تبدیل کرد. آنها می‌توانند اپراتورها یا بانک‌های آینده باشند. تحول به همین معناست که دارایی‌ها و ارزش‌هایی که در اکوسیستم رشد پیدا کرده‌اند، جایگزین درخت‌های پیری شوند که دیگر میوه نمی‌دهند. نباید کاری کرد که نهال‌ها نیز خشک شوند. اپراتورها و بانک‌ها، امکاناتی را در اختیار دارند که می‌توانند آنها را در اختیار بازیگران تازه وارد قرار دهند. این کسب و کارها باید نیازهای تکتولوژی، صنعت و مردم را در نظر بگیرند و بر این اساس، برای آینده برنامه‌ریزی کنند.

  اگر بانک‌ها و اپراتورها بدانند که قرار است در فرایند تغییرات موجود به کجا برسند از بازیگران جدید نمی‌ترسند و آنها را جذب خود می‌کنند. در آن صورت می‌توان امیدوار بود که همکاری و مشارکت حقیقی، در سطح سهام‌داری میان صنایع بانکی و اپراتوری، شکل بگیرد. تلاش‌های زیادی برای تحقق این امر در کشور انجام شده اما متاسفانه تا کنون به نتیجه‌ای نرسیده است.     

   

• مصطفی امینی مشاور حوزه تحول دیجیتال: وقوع تحول دیجیتال مفروضاتی دارد که اگر اگر از آنها غفلت شود، اصل موضوع زیر سوال می‌رود. نخست اینکه این تحول، باید در مدیریت ارزش اتفاق بیفتد. در تحول دیجیتال، مهاجرتی از زنجیره ارزش به شبکه و هم‌خلقی ارزش انجام می‌شود. شرط چنین مهاجرتی این است که نوعی تعاون و همکاری میان بازیگران مختلف شکل بگیرد. شاخص این امر، تفکر اکوسیستمی است و مرز دو صنعت باید کمرنگ ‌شود. زمانی که از بانک یا اپراتور به عنوان نوعی پلتفرم یاد شود، به این معناست که تفکر اکوسیستمی پذیرفته شده است.

  منظور من از اینکه اشاره کردم صنایع مخابراتی تهدید جدی‌تر برای بانک‌ها محسوب می‌شوند (اینجا)، در سطح رگولاتوری بود؛ اما در سطح کسب و کاری میان این دو صنعت تعامل شکل گرفته است. آنها شباهت‌های زیادی با یکدیگر دارند. رویکرد هر دو کسب و کار بر مبنای مدیریت داده  است.

  اپراتورها تمایل دارند در بحث پرداخت خرد با بانک‌ها همکاری داشته باشند، اما از دیگر حوزه‌ها نیز غافل نیستند. برای مثال از جمله برنامه‌های کسب و کاری اپراتورها، همکاری بنگاه به بنگاه یا B2B در حوزه شهر هوشمند است.

   

  پرسش و پاسخ؛ همکاری امپراتورها در یک فضای اکوسیستمی

   

• پرسشگر شماره 1: به نظر می‌رسد، شرایط به گونه‌ای است که حتی اگر در سطح رگولاتوری مجوز همکاری بانک‌ها و اپراتورها صادر شود، آنها تمایلی به همکاری و تبادیل تجربیات و داده‌های کسب و کاری خود را ندارند. این دو امپراتوری تا چه حد آماده همکاری هستند؟

   

• باقر صمدی معاون دیجیتال ایرانسل: هر چند این دو صنعت اکنون تا حد زیادی بزرگ شده‌اند و هر یک به تعبیر شما نوعی امپراتور هستند، اما این امر، مانع همکاری آنها نیست. هر کدام از کسب و کارهای بانکی و مخابراتی، ظرفیت‌هایی دارند که می‌توانند آنها را در کنار هم قرار دهند و ساختار یا امپراتوری جدیدی را ایجاد کنند. هر دو صنعت می‌توانند از وضعیت جدید منتفع شوند. اکنون آنها از چنین سودی محروم هستند و گروه دیگری این نفع را به دست می‌آورند. در این شرایط، هر اپراتور یا بانکی می‌تواند دو استراتژی را در پیش بگیرد؛ نخست اینکه با دیگران همکاری داشته باشد و دوم اینکه سهام دیگری را بخرد. اگر بانک‌ها و اپراتورها، هر چه سریع‌تر از ظرفیت‌های طرف مقابل منتفع نشوند و خدمات و محصولات جدیدی را ارائه نکنند، بازیگران دیگر این کار را انجام می‌دهند.

   

• طلوع: اپراتورها و بانک‌ها، رهبران بازار دیجیتال خواهند بود. آنها برای حفظ این موقعیت ناچارند سرمایه‌گذاری‌هایی داشته باشند که ممکن است مشترک باشد. اکنون برخی کسب و کارهای جدید مبتنی بر خدمات دیجیتال، در ایران رشد روز افزونی دارند؛ در حالی که نیروهای انسانی آنها نیز از اپراتورها کمتر است.

   

• مهدی غیناقی عضو هیات‌مدیره همراه اول: اگر کسب و کارهای موجود به سمت تحول دیحیتال حرکت نکنند و در نقطه امروز خود ثابت بایستند، بدون شک شکست می‌خورند. اپراتورها این پیام را گرفته و تغییر را در برنامه خود گنجانده‌اند که در حال انجام است.

   

• زادمهر: دنیای امروز دیگر مکانی برای امپراتورها نیست. گفته می‌شود دنیا به سمت حاکمیت مورچه‌ها بر فیل‌ها می‌رود. در چنین شرایطی گروه دوم باید برای ادامه حیات، مراقب خود باشند.

   

• پرسشگر شماره 2: نکته‌ای در سمینار گفته شد که چرا در شرایط تحول دیجیتال، بر تعداد شعب بانک‌ها افزوده می‌شود. یکی از چالش‌های کسب و کاری در ایران این است که فعالان اقتصادی حفظ امنیت فعالیت‌های خود را نیاموخته‌اند و در مقابل، متخصصان امنیت نیز ویژگی‌های کسب و کاری را نمی‌شناسند. شاید این نکته که گفته شود همه بانک‌ها باید شعب خود را جمع کنند، صحیح نباشد اما افزایش بی‌رویه شعبه نیز می‌تواند مشکل‌ساز شود. باید تعادلی میان دو موضوع کسب و کار و امنیت شکل بگیرد. پیشنهاد دوستان برای چگونگی برقراری این تعادل چیست؟ موضوع مهم بعدی «اکوسیستم» است. این وفهوم درون خود منابعی دارد که در مورد آنها رقابت برقرار می‌شود. در عین حال همزیستی، همکاری، زاد و ولد و انقراض نیز در اکوسیستم رخ می‌دهد. آیا اپراتورها و بانک‌های ایرانی، واقعا نگاه اکوسیستمی به کسب و کار خود دارند یا خیر؟

   

• زادمهر: در پاسخ به سوال نخست باید بگویم، اگر بانک‌ها کانال‌های دیگری را در اختیار نداشتند، اکنون تعداد شعب آنها از آنچه امروز هست بسیار بیشتر بود. بانک ملت، در حدود پنج سال گذشته، تعداد شعب خود را از 2500 به 1500 عدد کاهش داده است؛ در حالی که اگر کانال‌های جدید تراکنش شکل نگرفته بودند، تعداد شعب این بانک می‌توانست به پنج هزار عدد نیز برسد. این مساله در مورد بانک‌های دیگر نیز کمابیش صدق می‌کند. این موضوع که گاهی دیده می‌شود بانکی شعبه جدید را نیز افتتاح می‌کند، چند دلیل می‌تواند داشته باشد. نخست توسعه و بزرگ شدن مساحت شهرهاست که بانک را ناچار می‌کند بر اساس الزامات کسب و کاری یا فشار مجلس، شعب جدیدی را در مناطق مختلف تاسیس کند. البته برخی بانک‌ها در برابر گشایش شعبه‌ای جدید، برخی شعب خود را تعطیل می‌کند.

  دلیل دوم، به تغییر ترکیب مناطق تجاری باز می‌گردد. برای مثال در تهران، این مهم به تدریج از مرکز، به شمال و شمال غرب شهر منتقل شده است. به همین دلیل بانک‌ها برخی شعب خود را در مناطق جنوبی حذف و شعب دیگری را در شمال شهر افتتاح کرده‌اند.  

  اکنون به دلیل الزامات حقوقی و رگولاتوری، هنوز امکان حذف شعب به صورت گسترده وجود ندارد؛ چرا که هم در سقف تراکنش‌ها، محدودیت‌هایی اعمال می‌شود و هم ممنوعیت‌هایی برای انجام الکترونیک برخی امور پیش‌بینی شده است. تا زمانی که این محدودیت‌ها و ممنوعیت‌ها وجود داشته باشد، بانک‌ها ناچار هستند حد معتدلی از شعب خود را حفظ کنند. با وجود این، بانک‌ها علاقه‌ای به حفظ شعب به ویژه آنهایی که زیان‌ده هستند، ندارند.

   

• پرسشگر شماره 2: معیار تشخیص این «حد معتدل» چیست؟

   

• زادمهر: بانک‌ها در مورد افتتاح یا تعطیلی شعب خود معمولا بر اساس معیارها و استراتژی‌های مالی تصمیم می‌گیرند. اما مسئول اصلی تصمیم‌گیری در مورد توسعه و تنظیم شعب، بانک مرکزی است. به عبارت دیگر بانک‌ها باید برای افتتاح یا حذف هر شعبه، از نهاد رگولاتوری مجوز بگیرند. حتی اگر شاخص‌های مورد نظر نشان دهد که افتتاح شعبه بانک در منطقه‌ای خاص سودمند است، امکان اینکه بانک مرکزی موضوع را نپذیرد، وجود دارد.

   

• امینی: بخشی از پاسخ پرسش شما نیز به موضوعی با عنوان هویت دیجیتال بازمی‌گردد. در اکوسیستم بانکی کشور اکنون 11 هزار شعبه مازاد وجود دارد. بر همین اساس، دغدغه وزارت امور اقتصادی و دارایی کاهش آنهاست اما از سال گذشته تا امروز، حدود 700 شعبه جدید افتتاح شده است. اگر جدای از رگولاتوری بانکی یا مخابراتی، اپراتوری در کشور با عنوان هویت دیجیتال شکل بگیرد، می‌تواند این مشکل را حل کند. بانک مرکزی ناچار است برای حفظ امنیت یا برخی موارد دیگر، محدودیت‌هایی را برای مثال در سقف تراکنش‌ها ایجاد کند؛ به عبارت دیگر نهاد رگولاتوری، جریان نقدینگی را برای مدیریت آن، کند می‌کند. با وجود این، شبکه شعب بسیار پرهزینه و گاهی غیراقتصادی است و ایجاد رگولاتوری هویت دیجیتال می‌تواند این چالش را حل کند.

  در مورد پرسش دوم شما درباره «اکوسستم»، یک نکته را توجه داشته باشید که صحبت از ارائه خدمات بانکداری باز و اینترنتی، با مدل‌های رایج معماری سازمانی، به نتیجه‌ای نمی‌رسد. این مدل‌ها خدمت‌گرا هستند و بر مبنای ماکروسرویس‌ها قرار دارند. در حالی که بانک‌ها و اپراتورها، باید به سمت مدل‌های اکوسیستم‌گرا بروند و تمرکز خود را بر میکروسرویس‌ها بگذارند. معیار اینکه مشخص شود آنها تا چد حد اکوسیستمی فکر می‌کنند، همین است که چقدر در اسناد راهبردی و نقشه راه خود، به تغییر مدل معماری سازمانی تمایل نشان می‌دهند.  

   

  جمع‌بندی نهایی؛ ضرورت استفاده از فرصت‌های مشترک بازار

   

• فریبرز قربانیان عضو کمیته ناظر بر محتوای سمینار: بانک‌ها و اپراتورها، به عنوان شریکان استراتژیک یکدیگر و دو بازیگر پیشرو در حوزه‌های فناوری و نوآوری، باید با تعامل و مشارکت در سه حوزه مختلف، فعالیت خود را ادامه دهند.

این موارد عبارتند از: استفاده از فرصت‌های مشترک بازار در فضای رقابتی موجود، تجمیع و به کارگیری مشارکتی اطلاعات و توجه به تغییرات رخ داده در پارادایم بازار؛ مبنی بر حضور استارتا‌پ‌ها و فین‌تک‌ها./ سارا اسلامی